“全球每10个使用微波炉的家庭中，至少有5个是格兰仕的用户。”2007年，格兰仕微波炉全球销量达到2500万台，全球市场50%以上的微波炉出于格兰仕的全球专业化研制中心，格兰仕作为世界微波炉行业龙头遥遥领先于同行。打造“百年企业、世界品牌”，格兰仕都是站在全球的高度以国际化视野来定位企业自身的发展的。制造学丰田、管理学GE，格兰仕以开放的胸怀兼收并蓄，才最终迎来自身的大发展。

    站在巨人肩膀上

    “能够长期保持全球市场的霸主地位，与格兰仕对各种资源和力量的整合有很大关系，”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为，“格兰仕虽然是中国企业，但在资源和力量的整合方面，格兰仕是向全世界同行开放的。”

    早在1995年，格兰仕就成立了海外市场部。1996年格兰仕正式进入全球微波炉市场。1998年，格兰仕微波炉的产量达到15%，成为微波炉世界老大。上世纪90年代以来，世界经济发展减速，制造业利润下滑，跨国公司削减生产经营成本的过程中，向海外发展中国家寻找低成本制造基地。这给中国企业制造了机会。格兰仕正是抓住这个机会，利用中国劳动力成本低和自身微波炉生产规模大、集约化大生产的优势发展起来的。

    通过“拿来主义”，格兰仕迅速成为家电业的“世界工厂”的标杆。1998年，格兰仕国际化启动，当年实现微波炉产销规模全球第一，出口创汇1亿美元；2001年，格兰仕微波炉全球产销突破1000万台；2005年，格兰仕微波炉全球产销量2113万台，市场占有率达到50%；2007年，格兰仕微波炉全球产销量达2583万台，连续10年保持了微波炉全球产销量第一。

    要做“世界品牌”

    “做工厂还是做品牌？”较早参与到全球竞争的格兰仕对自身的“世界工厂”的身份开始思考。“中国企业作为‘全球制造中心’要发展得更稳健，必须实现‘世界品牌’之梦，”格兰仕集团执行总裁梁昭贤指出，未来“全球制造”一定要参与全球市场游戏规则的制定，因此，中国家电单有制造力不够，必须“全球制造”、“全球研发”、“全球营销”并举，要成为家电制造领域潮流引导者。

    对于国际化，梁昭贤有着自己独特见解：要做“世界品牌”，首先要掌控核心技术和核心部件的研发。从2000年起，格兰仕共投入科技研发资金15亿元，用于建立国际国内微波技术科研中心、吸纳高科技人才和进行新技术开发、新材料应用以及新产品的开发。多年来，格兰仕每年拿出企业总产值3%到5%的资金作为研发基金，一方面加强企业自有研发中心的完善，另一方面积极寻求与国外专业科研机构、知名企业研发中心的合作。目前，格兰仕分别在中国、美国、韩国和日本设立了研发中心，在世界范围内大举吸纳权威专家和专业人才，像近年来热销全球的“中国红”系列光波微波炉就是格兰仕“全球研发”强势的迸发之作。公开资料显示，到2008年4月，格兰仕累计申请专利508项。

    “世界品牌”路漫漫

    从“制造工厂”到“品牌企业”，这不是一个简单的品牌打造问题。从“工厂”到“企业”，意味着格兰仕的价值链将突破过去主要依赖于制造环节的局面，开始向品牌、研发、制造、销售等全流程进行价值链修补和完善。不同的产业不同的特点，不同的发展阶段选择的策略不同。品牌有两类，一是制造品牌，做家电做微波炉。二是消费类品牌，这是终端市场认可的。

    “格兰仕现在从一个世界制造品牌向世界消费品牌过渡，这需要过程，”格兰仕集团副总裁俞尧昌认为，做到世界品牌要30年。这个过程是积累过程，要拼，不容易。格兰仕虽然国际化行进的迅速，但其中也遭遇到一些问题。比如，格兰仕当时在海外很畅销，市场占有率很高。由于格兰仕进入的很多市场化国家都有严格的反垄断的限制。格兰仕被罚款。之前格兰仕微波炉在海外的销售比例是42％，受反垄断影响，一度降到了30％多。后来，格兰仕选择进入一个地区在当地注册新的品牌，或是通过OEM的方式进入。

    此后，格兰仕又遭遇到自主品牌与OEM在同一地区竞争的难题。当时，格兰仕就感觉在海外推进中高端产品相当困难，因为没有自主品牌。市场的主控权不在自己手里。但做自己的品牌，如何避免自有品牌产品不和代工公司产品在海外市场竞争。格兰仕后来采取的方法就是产品分流。代工可以做成现在的国美苏宁的包销订购。格兰仕后来有很多款的微波炉，任客户选择。“品牌是一个在发展中摸索的过程，也是比较痛苦的过程。”格兰仕集团副总裁俞尧昌表示，格兰仕要继续在成为国际化品牌的路上走下去。

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